前沿拓展：女性服装品牌国产
商业世界有一个普遍的现象，叫做”中间必死“。用中国人的话来说，就是“高不成，低不就”。
比如你是做汽车的，要么走亲民路线，像大众与丰田，把性价比做到，让老百姓都开得起你的车；要么走贵族路线，比如宾利和布加迪，价格高到离谱，反正富二代们只把这些车当玩具耍，他们钱多的没地方花。
但如果你夹在两者之间，价格不算便宜，质量又不算太好，那你大概率会被对手干掉。因为你两头都不占优势，市场不淘汰你还能淘汰谁。
但在服装行业有一家企业，却偏偏走上了这条“死路”，它的价格相比国内同行并不便宜，但质量却碾压对手。相比于，它又足够亲民，以至于外网上有人调侃它是“穷人穿的衣服”。
这家企业便是优衣库，尽管疫情严重冲击了零售行业，优衣库却实现了逆势增长。刚刚过去的2022财年，优衣库所属母公司讯销集团实现营收约合人民币1146亿元；净利润约合人民币133亿元，创下历史新高。
133亿元是什么概念？做个比较就知道了。国内服装界的翘楚安踏和李宁，归母净利润分别是77.2亿元和40.1亿元，差距显而易见。
很多人也许知道，优衣库的创始人柳井正长期占据日本首富的位置，在国内国外，很少有人能靠卖服装做到首富，优衣库也算是了。
那么，优衣库到底做对了什么，让它有了今天的江湖地位？
1
优衣库的诞生
柳井正1949年出生于日本山口县宇部市。他的父亲曾经营着服装店和一家建筑公司，算是妥妥的富二代。
柳井正年轻时既算不上好学生，也不是合格的打工仔。大学毕业后，柳井正在一家大型百货公司干了10个月就辞职了。此后迷茫了一段时间，后被父亲召回老家，继承家里的店铺。
交给柳井正的有两家店，一家卖男装，一家卖休闲服。
优衣库创始人柳井正
此时的柳井正虽谈不上有啥经验，可好歹也算见过世面的人。按照大城市企业的标准，他发现老家的两个店铺全是问题，收益低，率低，管理也跟不上时代。
但柳井正偏偏是个直肠子，这也看不惯那也看不惯，还喜欢指手画脚。结果，两家店原本的七个人被他干到只剩下两人。
柳井正继承家业纯属无奈，他不喜欢做男装生意，尤其是西装，因为这需要和客户面对面打交道，可以他的性格不擅长做这个。
西装都是定制的，你得根据顾客的尺寸和需求量身打造，还得跟对方讨价还价，为了抢生意，很多服装店不得不降价讨好顾客，店员就像仆人一般低声下气，这让柳井正觉得很没有尊严。
有没有一种办法，既不需要店员主动讨好顾客，又能让对方买到称心如意的商品呢？
不久之后，属于柳井正的机会终于来了。
有一年，柳井正造访美国，参观了一家针对美国大学生的服装店，这家店大的特色是，顾客在店铺自己选择服装，看中哪一件直接到收银台结账，不需要店员上前点头哈腰推销，也没有任何讨价还价。
为什么不能在日本也开一家类似的店？让顾客像逛超市一样买衣服？
这在当时是一个颠覆性的设想，在大家的固有认知里，服装店的衣服不靠店员还能卖吗？但问题是，店员本身恰恰就是痛点所在。
为什么服装店非得靠店员推销？说到底是你的衣服质量好不好，价格合不合理，顾客心里都不清楚，后只能靠店员有意引导。但这就增加了企业与顾客之间的博弈成本，导致顾客骨子里对商店缺乏信任。
想清楚这个问题之后，柳井正决定新开一家服装店，1984年，优衣库就这样诞生了。那一年，柳井正35岁。
柳井正给出的广告语别出心裁：顾客希望得到的自助服务。看来，他真是要颠覆服装行业了。
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从0到1
做零售的朋友都知道，第一家店的选址极为关键，它决定了你的生意能否活下来。
人人都想选择市中心的位置，但这里竞争激烈，租金贵，对于初创者而言是一笔巨大的投资，风险也不小。
可如果选的地址太偏，缺乏足够的人流，生意同样做不起来。
柳井正则把优衣库的第一家门店放在了广岛，这里虽说不是市中心，但离热闹的商业街不远，只隔着一条街道，且彼此相通。
别看这一条街的区别，租金就差了很多，优衣库的第一家门店就此诞生。
光有选址还不足以拉来生意，柳井正找到了另一个有的办法——打广告。
柳井正先是在当地的电视台与广播电台上进行广告轰炸，还派人在店铺周围发传单，包括学校、车站和商业街，只要人多的地方就拼命发。
传单上核心的信息，是衣服的价格。人们惊讶地发现，优衣库的服装如此便宜，比大多数小店铺便宜得多！
于是大家集体进店抢购，优衣库的名字在广岛引起了轰动。
那时候的优衣库打法简单粗暴，不做设计，直接从厂家进货，再贴上自己的牌子，产品卖得出去，主要靠的是低价。
低价虽然很low，对顾客却有着极强的杀伤力。
所以从成立第二年起，优衣库便开始迅速扩张，每年新开好几家门店，让对手瞠目结舌。
不过优衣库的低价，靠的不是一味地“压价”，价格优势的背后，有着强大的系统支撑。
首先，优衣库没有具体的目标人群，它的衣服理论上可以卖给男女老少，这为它获得了广泛的受众。
虽然受众面很广，但是优衣库只做基本款，所谓基本款，就是人人能穿，配啥都行的“百搭”。所以，和许多走“大而全”路线的服装企业不同，优衣库的品类不多，但每个品类都广受欢迎，这就降低了库存的压力。
第三，优衣库很早就选择了海外代工模式。1988年，柳井正在香港建立了优衣库的采购事务所，向中国大陆与越南的工厂下单，利用当地的廉价劳动力为企业节省成本。
第四，优衣库坚决贯彻“总部主导型销售”模式，推行店铺管理标准化。落实到店员只需要依据操作规范，禁止和顾客讨价还价。让顾客像逛超市一样逛服装店，提升了购物体验。
低价格，高周转，成就了优衣库早期的辉煌。1991年，优衣库已经建立了自己的店网、管理体系与采购体制，并正式改名为“迅销”。1994年，优衣库的店铺数量突破100家，并以迅销株式会社的名义，在广岛证券交易所完成上市。
但仅靠低价策略，并不能让优衣库走得更远。
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爆款问世
低价能够长期成立的前提，是你的质量能打赢同级别的竞争对手。当顾客以更低的价格，买到比竞品更好的衣服时，低价就不再是一种“策略”，而是结构性的优势。
但上世纪90年代初的优衣库尚未建立起这一优势。
它的服装的确很便宜，质量也不差，但相比于其他店铺也没啥特色，就是普普通通。
顾客是很容易厌倦的。从1996年起，优衣库虽然仍旧保持扩张态势，但现有店铺却遭遇了负增长。
为了保持增长势头，优衣库陆续推出了许多新品牌，针对家庭、运动等不同的场景，比如FamiQLO，SporQLO等等，但卖得都不好，不到一年就关闭了。
究其根本，优衣库留给人们的印象除了便宜，其他就真的啥都没了。
优衣库缺的不是品类和款式，而是一件爆款。
但好在经历多年的发展和积累，优衣库已经有了打造爆款的条件。
1998年，在东京原宿，优衣库的东京旗舰店开业。
原宿店的卖场总共有三层，和优衣库的其他门店不同，其中有整整一层只卖一个品类——摇粒绒。
摇粒绒是一款专门为滑雪、登山等户外运动设计的服装，因为受众比较小，而且对面料的要求高，市面上摇粒绒服装的价格普遍偏贵，一般人甚至都买不起。
但优衣库的摇粒绒价格只有1900日元，折合人民币连100块都不到！这种颠覆性的价格，让消费者趋之若鹜。
更重要的是，优衣库的摇粒绒服装，和市场上的品牌相比丝毫不差，这简直是降维打击。
一旦你把价格的门槛降低，产品的受众面就会瞬间扩大，在服装领域更是如此。原本属于小众的商品，也会在一夜之间受到全民热捧。
光是1998年一个秋天，优衣库的摇粒绒就卖出了200多万件，第二年则卖出了800万件，第三年直接翻了三倍多，达到2600万件。
优衣库摇粒绒的产业链是：从韩国进口原料，在印尼纺织成线，后到中国加工生产。以摇粒绒为开端，优衣库一发不可收拾，往后几年，优衣库频频有爆款问世。
2003年，优衣库推出了HEATTECH系列，2004年针对女性顾客的BRATOP系列，2007年的保温性内衣，2008年的可机洗毛衣······优衣库也因此形成了独特的产品风格：聚焦功能性，面料超赞，不乏黑科技，价格便宜。
超高性价比的背后，是将供应链与质量管理做到，优衣库对代工厂有着严苛要求，堪称行业天花板。
在今天的服装行业，产品的平均次品率通常在2%—3%，但优衣库的容忍度是0.3%，这对于代工厂而言是极大的挑战。
优衣库无法容忍任何瑕疵，哪怕是0.5毫米的线头，也会被判定为次品。
而且，优衣库对产品的检查不是抽检，而是全检，每一件交给消费者的衣服，质量都过硬。
所以，普通的工厂根本做不到优衣库的水平，它必须有能力独立设计，制作样品，加工生产，还得有强大的管理能力，所有流程都得符合优衣库的标准。
所以在中国大陆选择工厂时，优衣库首先考量的是技术，而非规模。当然，工厂也愿意找优衣库合作，毕竟那可是行业天花板，能做好优衣库的衣服，还怕接不到别人家的单子吗？
当你的产品拿到了质量与价格的“双杀”，你就成为了笑傲群雄的存在。这也解释了柳井正为何能在日后成为日本首富，原因之一就是他满足了人们基本的“贪念”：既要好东西，又要便宜货。
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优衣库的规模靠什么支撑
当然，仅仅依靠产品性价比高，还不足以让柳井正长期霸占日本首富之位。
要获得海量的营收，庞大的门店覆盖才是重要的基本盘。而优衣库在这方面打败了几乎所有服饰同行。
目前，优衣库的门店数量已接近2300家。而与之齐名的另一个快时尚品牌ZARA，门店数也才1900多家。第一运动品牌耐克仅为1000多家，数量还不到优衣库的一半。
这对门店管理提出了极大的挑战。想要让那么大的盘子保持整体性的同时，又不乏弹性与活力，就需要调动一线人员的能力与积极性。
华为有句话如今人尽皆知：让听得见炮声的人做决策。而优衣库早就把这一原则运用到了门店经营中。
对于柳井正而言，优衣库的“一线指战员”，就是每个门店的店长。
为什么店长如此重要？这里有必要先简单介绍一下优衣库的供应链体系。
优衣库的门店指挥体系是分散式的，由总部设定总目标，门店做分目标，然后两者进行匹配。后由门店围绕自身的目标制定库存、采购、资金与营销计划。而在日常经营中，门店需根据实际的供求状况调整库存，销售策略与陈列方式。
这一模式的优点是足够灵活。在传统零售行业，门店的供货往往由总部控制，缺货或库存积压的风险皆有总部承担。一旦把决策权下放到门店，就能及时根据市场变化进行调整，但这也对门店经营者提出了极高的要求。
优衣库是极端重视一线经验的企业，总部的每一位员工，原则上都要有当店长的经验。很多新员工在加入企业第二年后，就会被调往门店当店长。
一般人通常觉得，当店长仅仅是过渡，作为下一步晋升的跳板。可柳井正不这么认为，他把店长视为所有员工都能钻研店长一职，将其作为终身目标。
为了激励更多的店长，优衣库于1999年颁布了明星店长制度。并将分店的利润指标和奖金挂钩，业绩好的店长可获得1000万日元奖励。
优衣库的激励机制虽然诱人，但内部竞争也异常激烈。除此之外，由于承担了部分经营风险，店长的压力可想而知。这就导致了优衣库异常高的人员流失率，这在一向以稳定著称的日本企业极为罕见。
据一项统计显示，优衣库员工每年的流失率达50%，也就是说，每十个新来的员工里头，有一半会在第二年离开。至于离开的原因，与高强度的一线工作密切相关。更加触目惊心的是，在这些离开的员工里头，有近一半患有抑郁症等精神疾病，军事化管理，领导的PUA，昼夜不息的工作，是这些疾病直接的导火索。
即使在优衣库总部办公，996,007也是常态，强度和压力已经与国内互联网大厂看齐。不管你愿不愿意接受，这就是在优衣库工作的代价——以残酷的丛林法则与胡萝卜+大棒的政策，驱动员工前进。
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别出心裁的营销
尽管优衣库的服装以实惠与实用著称，这些特征和所谓时髦与性感无缘，却不意味着优衣库对时尚无所追求。
事实上，主打性价比的优衣库，对于广告和营销从来都不吝投入。
优衣库当年推出摇粒绒产品时，就拍出了一组令人惊艳的大制作。其中的主角有日本音乐人，演员，也有来自社会各个阶层的普通人。尽管人物各异，但是广告所贯彻的主张一致，即崇尚简约独立的生活，拒绝盲目跟风与空洞浮夸。
值得一提的是，制作这部广告的，是以“世界创意热店”著称的W+K公司，这家公司的作品以颠覆常规，离经叛道著称，其客户包括可口可乐、耐克等企业。
与产品形成鲜明对比的是，优衣库的广告总给人很潮、很酷的印象。其广告曾多次斩获行业大奖，对创意乐此不疲。
此外，优衣库也热衷找明星代言，既有演艺红人，也不乏体育明星。中国大陆的明星包括陈坤、孙俪、高圆圆、倪妮等一线员。体育领域则包括日本球星本田圭佑和瑞士球王费德勒。
除了广告投入，优衣库对产品时尚感的打造也没少花心思。
优衣库的服装并不以款式新颖著称，时尚并非其主打的标签。毕竟，追求时尚就意味着更多款式，更多库存，这显然不是优衣库擅长的。
但优衣库找到了绝妙的一招，在不改变基本款的情况下，让产品显得更加有趣时尚，这一招就是与设计师合作，推出联名款。
优衣库经常邀请设计师参与设计，设计的衣服有一个专用名：UT。而在IP联名方面，优衣库更是脑洞大开，它会结合当代艺术，比如波普文化、街头涂鸦与波点女王；或者知名漫画杂志、漫画作者、音乐家等等，掀起一阵阵抢购热潮。
除了产品和广告，优衣库对店面的打造同样不遗余力，极尽巧思。
如果告诉你下面这座建筑是一家商店，你恐怕不会相信。这是优衣库聘请新生代建筑师为其打造的公园。该公园占地4000㎡，是包含游乐设施与零售的综合体。据说这是优衣库大的商场，包含各种娱乐设施与空中花园。
这种集购物、公园与社区为一体的业态，在零售行业应该是尝试。举这个例子是想说明，优衣库其实是一家很会“玩”的公司，无论在设计、营销还是门店的营造上，优衣库其实走在很多快时尚品牌的前面。这有点像一个平时沉稳可靠的理工男，只要气氛起来，他照样能唱能跳，迷倒众生，这样的品牌，岂能让人不爱？
为什么优衣库如此热衷于打广告，搞联名，做那么多吸引眼球的事？
通常的理解是，优衣库想要包装自己，尤其不希望因为价格便宜，给消费者留下无趣的印象。
这当然是原因之一，但柳井正给出了更有意思的答案。
柳井正认为，优衣库之所以花大力气做营销，根本目的不是为了讨好消费者，而是倒逼自己把产品做好。也就是说，当你的广告在观众眼里显得高大上的时候，如果产品跟不上，你会输得很惨。当消费者怀着希望而来，带着失望而走，下一次你就很难再把他们请回来。
其实，凡是花大价钱做的广告，对企业都是一把双刃剑。很多人迄今没有意识到，广告对于企业不仅是一种传播方式，更是信用背书。
当你把自己的优点大张旗鼓地宣扬，就意味着你必须有这个自信，也有这个能耐兑现承诺。否则，名声就是陷阱，消费者一旦发现名不副实，就会摒弃你的品牌，导致企业的败亡。
在国内，曾有一家企业以优衣库为榜样，那就是凡客。可惜凡客仅仅学了优衣库的广告，没有关注人家的内核。
当年，凡客的广告标新立异，以“凡客体”红遍互联网，广告界与网络大V纷纷法它的文案，将其奉为服装界的一股清流。
然而，凡客广告很火，产品却毫无特色，还频频爆出质量问题，终一地鸡毛，昙花一现，被用户抛弃，成为商业史的反面教材之一。
6
中国出得了优衣库吗
关于优衣库，大致就聊这些，后再说一些碎碎念念。
很多人喜欢问一个问题：中国是服装大国，产业链也早已完善，中国人啥时候才能有自己的优衣库？
这个问题，就像问“中国啥时候能有自己的麦当劳”“啥时候能有自己的可口可乐”“啥时候能有自己的迪士尼”一样，本质上是无解的。
这些企业之所以了不起，核心的原因就是不可复制。，是它们受到消费者乃至资本市场热捧重要的理由。
而曾经国内那些想学麦当劳、可口可乐、迪士尼的企业，如今都已经被湮没在历史的尘埃里。
优衣库能够风靡，也是因为它不可复制，你可以列出很多成功的要素：产品、价格、营销、管理、店长制，可你就是无法再做出一个优衣库。
优衣库能走到今天，是以上因素和环境互动的结果。是每个阶段的特殊要求，逼着优衣库做出变革，并不断延展自己的竞争优势。
初，柳井正只想做一家便宜的“服装超市”，低价与便利性是优衣库初的核心竞争力。
随着时间的推移，优衣库才有了自己的爆款，自己的广告个性，以及各种趣味联名。但实话实说，优衣库服装的款式确实一般，它擅长将实用与时尚撮合在一起，但首先仍是一个主打基本款与性价比的服装品牌。
国内企业想学优衣库，仅仅质量环节就做不到人家的变态。想要走低价路线，就不得不压榨供应链，但你却没有优衣库的品牌能力，后只能无奈地接受“便宜没好货”，让自己屈居三四流品牌。
对消费者而言，优衣库已经占据了“物美价廉”这一标签，正如ZARA占据了“快时尚”这个标签，耐克占据了“运动”这一标签，作为后来者要做的，不是和在位者去争抢这些标签，还是重新寻找新的标签。
而且今后服装零售行业的大趋势似乎是：在传统“大而全”品牌的基础上，细分领域将诞生越来越多的品牌。
比如加拿大的Lululemon，做瑜伽裤起家的，至今产品仍围绕瑜伽展开，现已成为潮牌，受欢迎程度不亚于耐克和阿迪。
在国内，不少服装巨头正从各自的细分品类强势崛起。比如专门卖男装的海澜之家，只做羽绒服的波司登。还有近年新诞生的网红品牌，比如内衣品牌蕉内。
尽管这些企业还远远没达到优衣库的营收规模，大部分也算不上国际品牌（波司登已经算准国际品牌了）但他们的共同点是：学聪明了，我在自己擅长的赛道上和你差异化竞争，与那些国际的交集越少越好。
很多时候，模仿也是一种挑衅。这等于告诉全世界，你想用强者的打法击败强者时，对方会率先以驾轻就熟的手段把你碾压。
纵观国内服装行业，那些曾经像模仿优衣库，ZARA的品牌，无论早年的真维斯、美特斯邦威，还是后来的凡客，均以失败收场，即便这些品牌至今仍存活于世，也已经变得可有可无。
模仿者死，这在商业世界，是永恒的真理。
所以，与其问我们能否成为下一个优衣库，不如问：我能否真正做一回自己。
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